LES MÉDIAS SÉNÉGALAIS FACE AUX NOUVELLES EXIGENCES

Une entreprise de presse est bien plus qu’une simple entité productrice et pourvoyeuse de contenus. Elle incarne une mission d’informer, d’éclairer les débats, de renforcer la démocratie et de divertir sainement. Cependant, pour survivre et prospérer dans un environnement médiatique de plus en plus compétitif, une entreprise de presse doit aussi être gérée comme un business. Cette réinvention implique une gestion efficace des ressources, une innovation constante pour attirer et fidéliser son audience, ainsi que la diversification des sources de revenus pour générer des profits.

De ma courte expérience en tant que journaliste et responsable des supports digitaux de médias privés comme publics, mon constat est que si les médias sénégalais en sont arrivés à cette situation de crise, la cause est à chercher bien au-delà du problème de fiscalité.

Certaines entreprises de presse ont adopté une posture statique, sans vision proactive ni capacité d’adaptation dans un écosystème en perpétuel mouvement. Un écosystème où les habitudes de consommation ont presque fondamentalement changé. D’autres acteurs ont intégré le secteur et les annonceurs se sont tournés vers des canaux qu’ils pensent capables de toucher une plus large audience sans passer à la boutique des médias classiques.

La situation des quotidiens Stades et Sunulamb m’attriste profondément. Contrairement à ce que certains peuvent penser, ces médias n’étaient pas de simples ramassis de copier-coller. Ils représentaient le travail de journalistes talentueux qui y imprimaient leur signature singulière. Les colonnes de ces journaux étaient souvent le lieu de découvertes et d’analyses précieuses. Malheureusement, ils n’ont pas réussi à se réinventer dans un contexte en constante mutation, en perpétuelle évolution.

C’est d’autant plus douloureux de constater que d’autres médias hors de nos cieux avec un environnement plus compétitif ont su se réinventer avec succès.

Si la question est financière, alors c’est précisément à cela que devrait servir le Fonds d’appui au développement de la presse : soutenir l’innovation et la créativité. C’est là où se cherche la clef de son développement, justement. En fait, peut-être devrions-nous même renommer cette aide par « Appui à l’innovation et à la créativité ».

Les médias sénégalais, comme d’autres à travers le monde, ne sont pas seuls dans cette situation. La plupart des médias internationaux présents en Afrique bénéficient également de financements d’organismes et d’ONG pour aborder des thématiques spécifiques correspondant à leurs agendas.

Il y a six ans, j’ai eu la chance de participer à une belle aventure : le lancement du groupe Emedia. Avec une équipe jeune et dynamique, nous avions su adopter une approche innovante pour renforcer la présence en ligne des médias. Sur le plan digital, notre objectif premier n’était pas de générer des revenus immédiats, mais de nous positionner solidement dans un environnement hyper concurrentiel. Nous avons réussi ce pari, mais il était ensuite nécessaire de franchir une nouvelle étape, qui nécessitait surtout un investissement dans le capital humain.

Le premier goulot d’étranglement dans les médias réside souvent dans les directions des ressources humaines, à considérer qu’elles existent par ailleurs. La gestion du talent et le développement des compétences des équipes, l’optimisation des coûts de personnel et la projection à long terme dépendent en grande partie d’une politique RH alignée sur les objectifs stratégiques de l’entreprise. Emedia avait et a toujours du potentiel, mais la suite de l’histoire, vous la connaissez…

Après cela, j’ai rejoint la Radiodiffusion Télévision Sénégalaise (RTS), où le défi était tout autre. Trois ans plus tard, beaucoup me demandent comment je réussis à « gérer » dans l’environnement de la RTS. Il faut dire que certains considèrent la RTS comme une vieille institution avec de terribles lourdeurs et d’innommables goulots d’étranglement. Comme dans toute entreprise publique, proposer des solutions novatrices ou briser les habitudes établies n’est pas toujours bien perçu. Cependant, la RTS est remplie d’esprits brillants et passionnés ; grâce à eux, nous avons pu obtenir des résultats, surtout avec l’accompagnement et la confiance de la hiérarchie.

Avec une stratégie bien définie, nous avons pu relever plusieurs défis en trois années. Certains m’ont marqué plus que d’autres. Mais aujourd’hui, au-delà de la forte présence de la RTS sur la toile, pouvoir dire que nous avons multiplié par 100 les revenus digitaux est une réussite majeure, tout en sachant que nous n’avons pas encore atteint 10 % de l’exécution de nos potentialités. Si nous avons réussi l’exploit, c’est grâce à la collaboration entre plusieurs directions, qui a permis d’optimiser les ressources, d’aligner les objectifs, de stimuler l’innovation et d’améliorer l’efficacité.

Malheureusement, dans les entreprises de médias, cette collaboration est souvent insuffisante, chaque département travaillant en vase clos. Puis, les postes clés sont souvent occupés par des journalistes expérimentés, certes, mais ceux-là n’ont pas toujours de compétences en marketing, en gestion des ressources ou en finances.

Un autre problème majeur auquel les entreprises de média sont confrontées est leur réticence à la collaboration. Aujourd’hui, le secteur des médias est fortement influencé par les technologies. Pour rester compétitifs, les médias doivent non seulement se tenir au courant des nouvelles tendances, mais aussi collaborer avec des entreprises ou des startups innovantes dans le domaine. Cette ouverture est cruciale pour répondre aux exigences de performance actuelles.

À la RTS, j’ai eu la chance de collaborer avec des champions locaux tels qu’ACAN, BEUZ PRO et REFLEX. Leur expertise a véritablement enrichi nos projets et apporté une valeur ajoutée significative.

On parle maintenant beaucoup de digitalisation des médias, souvent réduite à une simple présence sur les réseaux sociaux. Cependant, la véritable transformation relève d’un changement de mentalité qui concerne tous les acteurs du secteur. Nous discutons également des défis posés par l’intelligence artificielle (IA) et des risques associés aux métiers du secteur. En effet, de nombreux processus sont ou seront automatisés, mais le changement est constant. Ceux qui initient et anticipent ces évolutions seront en première ligne.

Les opportunités sont nombreuses, mais elles dépendent de la maîtrise de sa cible et d’une approche territoriale adaptée. Dans le marché actuel de l’économie de l’attention, les médias n’ont plus le monopole. Il est essentiel donc de faire preuve de créativité pour se démarquer.